2026-05-13 泡泡玛特.2026年股东大会问答记录

Refer To：《Popmart股东大会万字实录：王宁回应一切》、《泡泡玛特 2026 年股东大会问答记录》。

美股财报相关的材料，比如，股东大会、季度会议的材料都非常完整，A股、港股在这方面的完善程度还远不如美股，泡泡玛特的这个股东大会的材料找了几个版本，还都停留在网友自己整理的材料。

问答 01：关于冰箱和小家电探索

股东提问：

公司如何看待推出冰箱等小家电产品？

王宁回答：

其实冰箱这件事，我觉得大家有一点过度反应了。今年业绩会的时候，我们提到可以关注一下小家电产品，后来舆论热度、讨论热度好像有点过火。当然我也理解，公司规模越来越大，我们每一个小动作都会引起大家关注。但我们做冰箱，不是像小米造车那样，公司突然要投入一个大产业、进军家电行业，它不是这么大的动静。

要看我们对这件事投入的资源。对这款产品的投入，不管是我们的精力参与还是团队投入，可能都远远小于一个普通衍生品的投入。大家可以把它理解成我们做了一个很漂亮的杯子，而不是公司大的战略方向变化。

当然，我们也会积极探索一些新的方向。我自己也喜欢买各种品牌奇奇怪怪的东西，也会研究这些品牌到底在做什么、背后的逻辑是什么、哪些事情做得好。比如我以前在爱马仕买过它的唱片机，那不能说爱马仕要做家电了。大家不要用这样的方式去理解它的动作。

我们当初为什么推出冰箱？因为我们背后有很多艺术家，他们除了雕塑类作品，也有很多平面类作品。比如我要把一幅版画卖给大家，当然会有很多人喜欢版画，但我们也在想，有没有一种更特别的方式，把更多平面类的作品带给大家。

所以我们觉得，如果是一个冰箱，可以承载一些艺术家的画作和平面设计，让它走进大家家里，这是一个很好的尝试。对品牌来说，不管是倡导某种设计理念，还是探索极端化的可能性，我们都会做各种各样的产品。大家如果看爱马仕，特别是爱马仕每年推出的 SKU，其实比大家想象的多得多，也有很多看起来很特别的东西，本质上都是在倡导它的设计理念和设计方式。

我们也一样。有人会讨论说，你原来不是说只做“无用”的东西吗，怎么开始做“有用”的东西了？我觉得这个不一样。集团越来越大，从几个亿销售到几百亿销售，将来规模继续扩大时，一定要探索更多可能性。特别是 IP 可以赋能很多产业，我们希望做一些积极尝试。

但是我们不会做太多真正意义上的家电。我们卖冰箱不是在卖冰箱，还是在卖设计、卖一件艺术家平面作品给大家。加湿器就太“加湿器”了，其他这类东西应该不会做太多。未来如果有合适的 IP，也可能授权给其他企业。但对公司自身而言，我们真正的优势、真正想做的事情，还是设计和艺术赋能，这是最核心、最本质的事情。

有一个足够可信的逻辑，性格的基本属性。

问答 02：关于 IP 运营与未来 3-5 年资源分配

股东提问：

管理层你好，我是来自深圳的投资者。我有两个问题。第一，关于 IP 运营。人的兴趣爱好和口味变化很快，公司在做 IP 运营时，如何保证长期抓住大众的兴趣爱好？第二，关于公司资源分配，未来 3-5 年比较重要的资源分配方向是什么？会放在营销、拓展 IP，还是拓展新品类？集团内部的人力和现金资源会如何分配？谢谢。

王宁回答：

关于 IP 运营，我们一直说希望把自己变成一个平台。所谓平台，最好的方式有点像抖音：把资源切得足够细，然后每天看哪些内容足够优质，就把资源给过去。

如果用投资来类比，我们做的方式更像大型基金，而不是单押一个标的。单个 IP 或单个产品短期可能有涨有跌、有好有坏，但平台可以对冲个别表现的短期波动，让整体保持健康向上的状态。这是公司的运营方式：尽可能平台化。

我们做了很多内部重新分工，也重新思考生产关系。之后大家会发现，越来越多优秀产品、优秀 IP 是可以持续诞生的。我自己对我们的产品越来越有信心。如果大家看现在的产品，对比去年，或者看下半年和明年的产品，会发现我们的同事越来越厉害。每次看新品会，我都非常兴奋，也很感慨。

我们其实也在持续迭代认知。每一条小产品线做得不好，就持续改得越来越好。大家可以看到很多细小的线，不管是周边、饰品、甜品还是积木，第一天不一定最好，但它给人的感觉一定在越来越好。乐园也是一样。如果你在乐园开业第一天就评判它的定位、竞争优势和能不能打，我们自己也不认为第一天就代表它的明天。每一个子业务、每一个品类、每一个产品，刚开始都只是第一天的样子，我们希望它每天都在持续进步。

这次很多外地股东来到北京，如果再次去乐园，我相信会有很大惊喜。乐园会持续迭代。北京乐园虽然面积不大，但我们看到它未来的规划、我们对这件事的认知、团队自身的能力，都在越来越好。其他很多小业务和主营业务也是一样，本质上团队能力、对事情的理解、资源分配都会越来越成熟。

当然，我们不可能有上帝视角，也不可能完全不犯错。但我相信我们的纠错能力还是比较强的。

推荐引擎把商业效率提升了一个层次，需求切的足够碎，想法的实施成本跟着指数级的下降，某个网红、某个IP、某个短视频、某个流动元素可以先投放给一小批选定的用户，看看效果，然后决定追加投入还是减少投入。能适应这种商业策略的还不多，可能中国的企业更多一些，都是跟字节学的，比如，拼多多、瑞信，还不能适应的可能面临不同文明层级上的打击。

问答 03：关于回购、股东回报与段永平的支持

股东提问：

王总你好，我是来自杭州的投资者。有两个小问题。第一，关于公司回购。我们注意到今年回购额度在前段时间有很大提升，公司如何看待回购？是为了短期托住股价，还是把回购当作分红的补充，把多余现金回报给股东？第二，前段时间段永平先生公开表达了对公司的看好。想请王总谈一谈对段永平先生关于经营和投资理念的看法，以及他对公司的信任。谢谢。

王宁回答：

首先，非常感谢段总对我们的支持，也感谢在座各位股东愿意陪我们一起成长。公司成长过程中会遇到很多风浪，但随着时间，我们相信会筛选出更多理解公司的股东，一起陪伴公司长期发展。

我们也很高兴看到越来越多优质股东加入，能够看明白、看清楚我们在做什么，我们想做什么，以及我们的能力和壁垒。能够一起成长，我还是非常感谢在座的每一位。

关于回购，一方面我们希望积极做股东回报，不管是回购还是分红，都是本本分分经营后应该做的事情。但这绝对不是为了托住股价。公司上市马上第六年了，我们只是在认为公司真的值得买、自己也觉得值得买的时候，可能会自己参与一些，并且把它作为一种很好的股东回报方式。

我自己并不是那么关心、也不希望时时刻刻关注股价。包括刚才的一季度沟通会，我也没有参加，因为我不希望太多短期、高频的东西影响公司的长期决策。我也不希望团队或我自己每天都去关注市场在想什么、今天哪些数据好、明天哪些数据不好。很多时候大家关注的未必是核心问题，反而可能让公司的动作变形。

前一次大额回购是2022-2023年，总计10亿人民币，是个理性的决策，并且效果很好。

问答 04：关于一季度披露、热门 IP 供给、直营扩品类与授权

股东提问：

有两个小建议。第一，我看到采访里提到周末放新品，周一就能拿到数据。像这次一季度业务更新拖到 5 月，以前 4 月就披露了。如果信息要披露，内部拿到后可以快速披露，也没有经过审计，没必要等这么久。第二，今天同时安排业绩更新会和股东会。公司当然是非常消费者导向的公司，但也希望稍微股东导向一点。

另外有两个小问题。第一，比较新兴、很火的 IP，从官方渠道很难买到，但一些电商平台稍微加价就能买到。管理层如何考虑这个问题？能不能解决？官方渠道更让消费者放心，也能提升到店和交叉销售。

第二，关于直营扩品类和授权。公司现在把一些职能调到集团做渠道化、集团化。我理解这主要靠品类。公司似乎对直营非常有执念，但有些品类，比如食品、饰品店，从成熟度上看还比较弱，品牌展示也不是特别突出。IP 扩品类授权在行业里是更成熟的模式，像迪士尼、三丽鸥都已经比较成熟。公司在直营扩品类和授权方面有什么想法？哪些品类会考虑授权？我尊重公司做直营，因为毛利率能更多留在公司，但做每个品类也要尊重时间、尊重经营，需要过程。谢谢。

王宁回答：

先说一季度披露。我们今年增加了两次季报后的沟通，核心是希望跟大家有更多沟通。往年我们一般四季度大概有数后，4 月会比较及时披露。今年因为离股东会很近，我们考虑到大家看完一季度数据后，如果有什么问题，也可以在股东会上及时反馈。所以选择稍微延后一些，放在股东会前一天。这是之前的大致安排。

高管回答：

关于热门 IP 供给，我理解你问的主要是国内渠道。我们所有运营节奏不是只看一个单品，更多工作还是希望真正的消费者能在官方渠道买到实体商品。比如一些热门 IP 从 4 月 26 日开始、5 月 10 日以前，我们的官方渠道在发售时都会配给相关渠道，很多线上线下渠道也在持续投放。

后续我们会一直做这件事。但内部运营不会只看一个品类或者某一个 SKU。很多运营工作涉及方方面面，不是“一招鲜打遍天下”。比如产品投放要考虑各渠道销售占比、同比、增量贡献；也要看新客户增长、同比和增量贡献；还要看用户持续互动、跨渠道互动等很多维度。

总体方针是，让喜欢我们产品、喜欢 IP 的人更容易买到它、喜爱它，而不是过多关注单次投放节奏或投放力度。后续相关新品也可以继续期待。

王宁回答：

关于授权，我再简单聊两句。无论是授权业务，还是过去小部分类似批发的业务，我们的做法可能和大家想象的不一样。以授权业务为例，我们不是在升级整个部门，而是在降低它的优先级。

之前我们也曾认为，授权是不是可以像迪士尼一样，成为很好的利润和业绩增量。但后来发现，我们和传统 IP 公司有很大区别。如果打个比方，我们更想做类似 iOS、苹果自循环的东西。当然安卓也有很大的市场空间和自己的方式，但对我们来说，如果自己已经有完善的供应链、产品开发、产品设计、渠道和用户体系，从保护 IP 的角度看，就没有必要做太多授权。

所以我们甚至在考虑，原来的授权部门是否要放到类似市场部门下面。它更像一个市场行为，而不是单纯授权行为。这也是为什么大家看到我们这几年做的授权，更多是偏 marketing 的方式，选择一些品牌合作。我们也尝试过一些想要孵化的项目，并不一定是为了通过 IP 做授权，而是站在营销角度，看是否能帮助 IP 被更多人知道。

对于碎片化有很好的警惕性。

问答 05：关于新业务资源分配、业绩指引与 AI 内容投入

股东提问：

我是来自上海的投资者。第一个问题是品牌扩张和资源分配。公司在品牌扩张时，会用哪些维度做资源分配？比如目前用户以 20 到 40 岁女性为主，像包包、毛绒玩具这类品类投入大、可复购；而咖啡、冰淇淋这类商业模式可能相对差一些。公司在资源分配时会怎么考虑？

第二个问题是业绩指引。公司每年会有业绩指引，但业绩指引高了，对公司也可能有伤害，因为每年都要背很大的指标。我觉得以后公司可以不做短期业绩指引，只做长期目标。长期投资者是长期看好公司的，没必要短期给任何人承诺。

第三个问题关于 AI。迪士尼近十年没有特别好的新 IP 输出。公司在拍电影投入的同时，能不能加大 AI 短视频投入？这可能是低风险、低投入、高回报的方向。公司能不能把资源投入到一些长期有利、投入又相对少的方向，比如女性包包和 AI 短视频，不看短期业绩，连续投入 3 到 5 年甚至 10 年？

一个比较专业的投资者。

王宁回答：

先说方向，也说一下甜品。甜品和刚才说的家电是一个逻辑，公司并没有下定决心要大规模做这件事。甜品预计今年 6 月开第一家乐园以外的店，可能在阿那亚一个非常好的海边位置，开一个便利型门店。

本质上，我们没有认为甜品是一个要做多大动作的事情。为什么会有甜品业务？还是因为乐园。当我们希望乐园提供更好服务时，会发现大家到乐园需要吃点东西、喝点东西，体验会更好。你去迪士尼，也会看到很多漂亮的冰淇淋。我们就在想，如果有这样的能力，那么在一些特殊门店、大店，或者类似阿那亚这种海边位置，大家除了买东西，是不是也可以坐下来喝一杯、吃个甜品？这会是很不错的体验。

所以我们是站在这个角度，而不是要给甜品一个千店计划、万店计划，或者要大规模做餐饮。希望大家不要过度解读我们的一些小动作。

新的 IP 也是一样。有人会说，今年某个 IP 好像不达预期，某个新 IP 好像量不够。但大家想一想，Molly 已经快 20 年了，LABUBU 也 11 年了。一个 IP 或者一个业务，是需要慢慢孵化的过程。我们不可能今天推一个新 IP 或新业务，就要求它立刻颠覆传统业务，或者马上抢掉原来主流大 IP 的份额。我们不会这么做。

每个小品类、小业务都有自己的节奏。做得好，就按照它的节奏慢慢做；做得不好，也可以及时管理或调整。我们不会忽左忽右地规划自己的品类。

关于长期投入，我认为很多事情都值得投入，包括你说的用 AI 做内容。但我觉得，AI 做内容不如让用户自己在真实场景里产生内容。去年某些热门内容受欢迎，很大程度上是因为很多人在乐园拍摄并传播，社交媒体上产生了大量和用户互动的内容。

乐园有点像一部没有落幕的电影。我们要想的是，怎么把乐园变成更好的线下场景体验和沉浸式童话感受。北京天气好的时候，大家可以去看一下乐园，晚霞下很漂亮。7 月还会开放剩下的一部分，有很多山、树屋，也会非常漂亮。我认为这些都是很值得长期投入的方向。

这个对比是有些道理的，真实场景的传播效果可能更好。

今年我们也会开很多重要旗舰店。伦敦会开更大的旗舰店；法国会开两家，一家在卢浮宫里面，会比现在的店更大、位置更好，是很核心的旗舰店；还有一家在巴黎老佛爷旁边的很好位置。美国纽约今年会开三家非常重要的店，其中第五大道和时代广场都会开旗舰店。

这些都是我们认为值得做的投入。商业上最合适的店型可能还是 200 平方米左右，不需要开太多大店。但在重要城市、重要门店，做一些有 IP 互动、更漂亮的旗舰店，我认为非常值得。

问答 06：关于当前关注方向与海外短期波动

股东提问：

原始转写中本题提问有较多残缺。结合现场上下文，问题主要指向：公司当前更关注哪些方向？如何看待市场对海外业务短期高频数据的关注？也有股东提到乐园体验，并期待未来南方也能有类似乐园。

王宁回答：

最近很多人特别关注海外业务，有些人甚至实时盯着各个国家的高频数据，看这个国家怎么样、那个国家是不是跌了很多。我自己看数据时，会还原大量背景。

去年是非常特别的一年。因为某些热门 IP 在全球范围内都非常受欢迎，不管是真正喜欢我们的，还是来凑热闹、看热闹的，都会带来很大的随机性和预期成分。

这让我想到麦当劳当年进入中国。1990 年麦当劳在深圳开第一家店，当天销售额大概 40 万；1992 年在北京王府井开第一家店，当天销售额大概 80 万，当月销售额 2000 多万。当时绝大多数人的月工资大概 200 多块钱，也就是说一个月销售额相当于很多人的月薪总和。当年王府井第一家店开业时有大量人排队。

如果那时每天盯着这家店，说昨天很多人排队，今天销售是不是从 2000 万掉到 1000 万，于是判断快餐在中国到顶、没有市场、饱和了，这其实没有意义。新市场、新热情、看热闹和凑热闹，一定会带来很大波动。

但是今天的麦当劳有多少家店了？你想那个时候一年整个麦当劳的收入大概一两个亿。今年三十多年过去了，今年麦当劳在中国大概2300多亿，1000倍。去年25年麦当劳在在国内开店差不多1000家店，是有史以来开店最快，那那我们去看他的单店数据，那你觉得跟当年还有那么大的可比性吗？

我们现在在海外也类似。去年在一些新市场，一个城市可能只有一家店或两三家店，突然遇到很高热度，大家都去排队、都去买，短期数据波动就会被放大。如果现在因为排队人没那么多、某个店销售比去年有所下滑，就过度解读，我觉得没有必要。

如果我们证明了这是一个世界级市场、世界级消费品，那我们在这个市场才刚刚开始。很多市场现在门店还非常少。中国市场为什么去年和今年增长都非常健康？因为经过长期时间积淀，用户积累、品牌认知积累、门店数量积累，逐步形成了用户生活方式和良性循环。这显示出非常大的潜力。

海外还需要时间。现在波浪很大，需要解决的问题也比较多。但长期来看，我对海外还是非常有信心。怎么解决短期问题、怎么面对长期挑战，才是我们真正关注的方向。

这跟AI在泛化上的问题很像，有两类任务，一类是可验证的问题，另一类是不可验证的问题，可验证的显然更容易处理，泡泡玛特在海外市场未来的发展轨迹很难验证，但这个问题也不至于不着边际，麦当劳是一个可以参考的对象，这个地方的重点不是泡泡玛特一定会像麦当劳那样发展，而是王宁的脑子有很好的泛化的能力，参考：《2026-02-14 Dario Amodei.We are near the end of the exponential》。

Dario Amodei

You could construct a 5% world where things get delayed for ten years. There’s another 5% which is that I’m very confident on tasks that can be verified. With coding, except for that irreducible uncertainty, I think we’ll be there in one or two years. There’s no way we will not be there in ten years in terms of being able to do end-to-end coding.

你可以构造出一个 5% 概率的世界，在那里事情会被推迟十年。还有另一种 5% 的情况：对于那些可以验证的任务，我非常有信心。以编码为例，除了那种不可约的不确定性之外，我认为我们一两年内就会达到那个水平。从能够端到端完成编码这件事来看，十年内不可能达不到。

My one little bit of fundamental uncertainty, even on long timescales, is about tasks that aren’t verifiable: planning a mission to Mars; doing some fundamental scientific discovery like CRISPR; writing a novel. It’s hard to verify those tasks. I am almost certain we have a reliable path to get there, but if there’s a little bit of uncertainty it’s there. On the ten-year timeline I’m at 90%, which is about as certain as you can be. I think it’s crazy to say that this won’t happen by 2035. In some sane world, it would be outside the mainstream.

即使在较长时间尺度上，我仅有的一点根本性不确定性，也是在那些不可验证的任务上：规划一次火星任务；做出像 CRISPR 那样的基础科学发现；写一部长篇小说。这些任务很难验证。我几乎可以确定，我们有一条可靠路径可以到达那里；但如果还有一点不确定性，就在这里。对于十年时间线，我的置信度是 90%，这已经差不多是你能达到的最高确定性了。我认为，说这件事到 2035 年还不会发生，是很疯狂的。在一个正常的世界里，这种说法应该不属于主流。

Dwarkesh Patel

But the emphasis on verification hints to me a lack of belief that these models are generalized. If you think about humans, we’re both good at things for which we get verifiable reward and things for which we don’t.

但你强调验证性，这在我看来暗示着你其实并不完全相信这些模型已经具备泛化能力。如果你想想人类，我们既擅长那些能获得可验证奖励的事情，也擅长那些无法获得可验证奖励的事情。

Dario Amodei

No, this is why I’m almost sure. We already see substantial generalization from things that verify to things that don’t. We’re already seeing that.

不，这正是我几乎确信的原因。我们已经看到，从可验证的事情向不可验证的事情发生了显著泛化。我们已经看到了这一点。

问答 07：关于新乐园规划与选址

股东提问：

我的问题还是关于乐园。我上周体验了新的乐园，觉得有很多惊喜，也能感受到管理层的用心。从新乐园里我也感受到泡泡玛特宇宙的可能性，包括心愿之旅，我觉得可以通过泡泡玛特宇宙传递一种价值观。作为粉丝，我们是一家创造快乐、给大家提供快乐的公司，人类对美好生活和快乐的追求是一致的，这是很大的空间。我也长期看好公司通过尊重时间、尊重经营、长期主义去构建世界的泡泡玛特。

问题是关于新的乐园规划。运营一个乐园，从选址开始就是很长周期的规划，需要提前想很多事情。管理层对于乐园选址，有什么希望或方向？在场股东可能也有一些资源，能不能说一下希望和要求，比如如果在上海开一个泡泡玛特城市乐园，希望的选址和条件是什么？这样大家也更能有方向地给公司提建议。谢谢。

王宁回答：

乐园这件事，我们一直说去年是周转、规模还比较小。核心问题在于我们理解和运营的能力。世界上有各种各样的乐园，有些品牌有很多家，但我希望我们真正意义上做的是可以和世界级乐园相比的乐园。

巴菲特、张一鸣，脑子清醒的都把理解能力放在首位。

这件事有很多复杂的运营细节，也需要持续更新。北京是一个非常好的开始。也感谢北京慢慢给我们更多支持，现在又给了我们一些面积扩充。我相信二期会让大家有更丰富的体验。

对乐园来说，体验能力的迭代现在排在首位。我们也在做一些新的尝试，比如 6 月中旬左右，现有乐园可能开放夜间游览。现在乐园主要是白天运营，但既然它在城市中心，我们就在想，是不是可以把它变成一个夜乐园。晚上乐园其实很美，也许能增加大家停留时间。

我们不希望它像传统度假型乐园一样，只是在度假的时候过去；而是希望它成为一个大家每天下班后也可以去待一会儿的地方。这些都是我们在做的尝试。

关于新乐园，第一，方向肯定不是追求数量。我们不会说一定要规划 5 家、10 家乐园。我们希望要么不做，要做就做好一点。北京乐园一定会越来越好，因为我们已经积累了很多经验，团队能力也会越来越好。

新的城市我们也在看。上海一定是国内首选，我们也在积极和上海对接。当然这需要天时地利人和，也在做规划。如果碰到合适机会，我们也会第一时间和大家通知消息和进展。

法拉利有一段时间去门店就能买到现车，那段时间是法拉利最困难的时期。

问答 08：关于北美门店规划与升级

股东提问：

我想请教关于北美门店规划和升级的问题。我们调研了北美一些门店，包括美国和加拿大，发现和国内门店有比较大的差距。首先选址上并不都在国内那样非常核心的地段，店铺面积也相对比较小。未来北美门店规划是开大店，还是继续延续现在这样的规划？

司德回答：

整体策略还是以 150 到 200 平方米左右的零售店为主。同时会有几家比较大的门店。刚才讲到纽约会有三家旗舰店，包括 Soho、时代广场等；加拿大会有一到两家，目前已经签约，正在做设计。洛杉矶、华盛顿这类重要城市，也可能各有一家相对大一点的店，但未必达到纽约旗舰店的级别。

除此之外，还是以 150 到 200 平方米的零售店为原则，这是核心开店方向。

从选址角度，我们现在主要看全美 Top 200 的商场，看能不能拿到比较好的商场位置，也要看具体商场能给到什么条件、什么具体位置。

早期确实因为品牌力、谈判能力，以及我们希望开出更多店、进入更多市场，有些早期店选得还不错，有些面积偏小，位置也不够理想。虽然这些店可能都赚钱，但现在我们的条件更充足一些。如果一个地方不能给到我们最理想的位置，去年可能会选择开，今年我们可能就会选择再等等。

问答 09：关于渗透率、终局需求与下沉空间

股东提问：

我想请教关于渗透率的问题。之前您讲泡泡玛特可能是一家制造快乐的公司。如果以制造快乐为视角看渗透率，全人类都追求快乐，这个需求是很普遍的。如果把泡泡玛特看成类似抖音一样的内容平台，渗透率可能会很高；如果把它看成类似电影公司、唱片公司的公司，渗透率可能在 20% 到 30% 的水平。您之前也讲过，觉得泡泡玛特可能是一个 5000 亿的生意。想请问您怎么看未来在现有资源基础上的终局渗透率？公司到底满足了人类怎样的需求？终局渗透率会在什么水平？背后的内在支持逻辑是什么？

王宁回答：

这个问题可以从几个角度看。最近很多人也在讨论类似问题：这个产品大家会持续买吗？市场有多大？要怎么渗透？要不要往下沉市场走？

我觉得它不是一个静态问题。我有时候去乐园、去门店，也会很感慨：一转眼，我们这一群人其实已经都不小了。公司走了 16 年，意味着当年 18 岁、20 岁的顾客，现在可能已经有孩子了。每次去乐园、去门店，尤其是乐园，会看到很多家长带着小朋友一起去。我们很幸运，能够给大家创造快乐、创造美好。

更重要的是，用户每年都在更新。我看到很多小朋友，我相信现在去小学甚至幼儿园，很多人都认识我们的 IP。他们会慢慢长大，一转眼也会到可以消费核心产品的年龄。

所以它不只是一个静态切面，不能只看现在渗透率是多少、明年会是多少。我们非常幸运的是，这个品类不是只面对某一个固定人群切面，它像一个持续市场。永远会有新用户，大家慢慢长大，越来越多 IP 伴随他们成长，等他们有消费力时，会推动公司持续发展和成长。

这也是我最近越来越深刻的感受。如果大家去乐园，也会有这样的感受：身边的小朋友比你还兴奋，比你更喜欢我们的内容。将来他们可能会成为更热爱我们的服务和 IP 的一群人。这是我们的幸运。

关于品类，我们也希望它不是被过度消耗，而是有节奏地慢慢往前走。所以我们并没有那么着急去开非常多线下店，也没有急着下沉。

当然，下沉是机会。去年公司团建去大理，大理是很有名的城市。我说我们去巡一下大理的店吧，结果发现大理还没有我们的店。连这样著名的城市都还没有开店，说明空间还很大，也说明我们过去足够克制。

未来我们会按照节奏慢慢做下沉。中国很多消费市场在县域市场，而很多县域市场没有我们的门店。这也是为什么大家可能对行业还有争议，因为很多人还没有真正看到。我们认为快乐是所有人都需要的，是很普适的需求，所以会按照自己的节奏来推动，这样公司也会更简单。

国内现在已经400多家店，中国有超过 40 个一二线城市、4000 多个购物中心，看上去泡泡玛特还能沿着这条路成长很久。

问答 10：关于世界化能力、IP 长期生命力与海外阶段性压力

股东提问：

非常感谢王总。公司 2025 年营收中海外占比已经接近 44%。如果我们真的要成为世界的泡泡玛特，在这条路上走，其实也是一个文化出海的过程。想请教管理层，目前泡泡玛特最欠缺的核心能力是什么？公司会如何弥补这个短板？

第二个问题，您把 LABUBU 比作梅西，说明公司非常强调形象和内容。但三丽鸥也有很多 IP，电影方面并不是特别好，一些 IP 也经历过淡出视野的阶段。您最近采访中也提到在尝试拍电影、讲故事的过程中遇到一些困难。如果不依赖长篇内容，我们如何保证一个 IP 在未来 5 到 10 年后，仍然能够让粉丝热泪盈眶？谢谢。

司德回答：

关于文化出海，我们并没有把自己理解成单向的“文化出海”。理想上，我们更希望成为一个全世界艺术家共同参与的平台。

也就是说，在中国门店里，你可以看到我们合作的美国艺术家、欧洲艺术家、日本艺术家、韩国艺术家的产品；同样，在美国门店里，也能看到中国艺术家的作品。它不是单方面输出，而是整体平台。

这件事的难度在于，我们需要建立起对不同国家和地区的艺术、设计、文化更深的理解。现在我们的产品开发团队、产品相关团队，绝大部分还在中国，对中国和亚洲市场理解会更深。接下来怎样增加对欧美市场的理解，并做出更多当地消费者喜欢的产品，这是很大的挑战。

关于三丽鸥，我的看法更乐观一些。三丽鸥在经历自己的调整，但过去几年，不管是 Hello Kitty 还是其他 IP，其实又重新爆发出很强的生命力。这反而更值得我们学习，也给我们信心。IP 只要持续运营，并且在不同节点上做出对的运营方式，即使曾经下滑甚至淡出，也仍然有机会回来。前提是要做持续、同步的运营，这对我们来说是很有启发、也很给信心的事情。

王宁补充：

关于海外，去年海外收入占比大概 44%；如果加上港澳台，应该在 50% 左右。今年有两个情况：国内增长超出我们的预期，非常健康也非常快；海外确实低于我们的预期，但我觉得也合乎情理。

原因是去年 LABUBU 占比非常高。去年国内 LABUBU 占比大概 30%，但海外很多国家可能达到 60%、70%。当 LABUBU 在某个阶段自然下滑时，一定会快速影响海外收入。

但我觉得没有必要过度担心。消费者已经买过某个产品后，不可能持续买一模一样的东西，他会期待新品。因此某些产品天然会下滑。海外今年整体增长压力会大一些，这是我们必须面对的情况，但不必过度担心。

巴菲特说的持久的竞争优势指的是什么？

1、简单、长期不变是不是最好的模式，但即使是See's，有很长时间销量上不去，门店数量也没办法扩张，从巴菲特股东信的描述中明显看到经营上的压力；

2、一个极端的想法是靠一个品牌，躺着就能赢，很怀疑是不是真的存在这样的逻辑，这个问题拉到极限，巴菲特要求自己的慈善基金在他过世后12年必须把钱都花了，慈善事业的问题是缺少反馈信号，See's、茅台可能好一些，但如果完全依赖品牌，想着“躺着就能赢”不是好事；

3、我自己的理解，就像一个有安全感的孩子，先有一个充满安全感的地基，然后因为有地基的保护让这个孩子敢于尝试，比如，腾讯的微信，BRK的长期资本，也包括巴菲特对所有投资项目的思维框架：足够可信的下行保护+可能的上行收益。

如果去年有运气成分，今年就要拼实力。潮水退去后，如果大家发现我们的实力也能撑得住，那才是真正有价值的事情。

我相信今年海外占比也许会比去年有所下滑，但这也没关系。我对海外的信心是持续的。海外一定是非常大的市场。如果我们把组织梳理得更好，把很多管理环节梳理得更好，有更好的基础设施，它一定会有更大发展。

我们对今年下半年很多新品也非常有信心，包括下半年推出的新 LABUBU，我自己都很喜欢，觉得非常好，相信会有很好的表现。

公司成长过程中肯定会遇到各种问题。我们已经 16 年了，上市也 6 年了，经历过很多周期。现在的公司会更冷静、更成熟地面对资本周期、行业周期和业绩周期。我们处理问题的能力、解决问题的效率，以及对未来的规划，都会越来越成熟。

2026-05-13 泡泡玛特.2026年股东大会问答记录

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问答 01：关于冰箱和小家电探索

问答 02：关于 IP 运营与未来 3-5 年资源分配

问答 03：关于回购、股东回报与段永平的支持

问答 04：关于一季度披露、热门 IP 供给、直营扩品类与授权

问答 05：关于新业务资源分配、业绩指引与 AI 内容投入

问答 06：关于当前关注方向与海外短期波动

问答 07：关于新乐园规划与选址

问答 08：关于北美门店规划与升级

问答 09：关于渗透率、终局需求与下沉空间

问答 10：关于世界化能力、IP 长期生命力与海外阶段性压力

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