2022-01-08 王宁.不做「你死我活」的生意
Refer To：《泡泡玛特王宁：不做「你死我活」的生意》。
今年全球最火的玩具，非Labubu莫属。
6月11日，一只稀有款薄荷色Labubu以人民币108万元成交价在二级市场拍出。就是下面这只——
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6月14日，因为韩国地区线下销售太火爆，恐引发安全问题，泡泡玛特发公告暂停Labubu全系列销售。
Labubu全球爆火直接拉动泡泡玛特股价飙涨，今年以来，其股价涨幅超过200%，市值超过3500亿元，创始人王宁也因此取代牧原股份秦英林，成为新晋河南首富。
2021年风马牛年终秀（于2022.1.8举办）上，我们曾以口述史Live的形式，邀请王宁讲述自己的B面故事。彼时，泡泡玛特已于港股上市近2年，股价承压，很多人说「看不懂泡泡玛特」。王宁说，泡泡玛特做的不是你死我活的「象棋生意」，而是赢多赢少的「围棋生意」，自己和团队始终看好线下，因为做好一件事需要时间。
今天，我们将这篇王宁的自述重新刊发一遍，希望能帮你看懂王宁，看懂泡泡玛特的IP生意。
以下，是王宁的自述：
我小时候是在店里「泡」大的，我出生那年，1987年，父母就在做音像店的生意。我小时候就在那个店里边待着。
那个时候的店都挺小的，可能就二三十平米。我印象很深刻的是，那时候所有卡带店都在门口立两个大音箱，也不知道算不算扰民，反正即使你离很远，也能听到它放的各种最流行的歌，最开始是周华健的、小虎队的，后来又是什么九月九啊。
有时候我听到这些歌的时候，瞬间就感觉被拽到了小时候，觉得还挺有意思。
如果聊起开店这个事情，真正想要开一家自己的店，是在大三的时候，当时我们开格子店，也许是这个故事的一个雏形和开始。
我在2005年读大学。2005年那个时候，没有微博，没有微信，没有抖音，没有小红书，但是，不是说今天才有分享的欲望，原来也有分享的欲望。因为好不容易读大学了，就想给家人、朋友看一看到底学校长什么样子，学校生活是什么样子。
那时候就自己去学做纪录片，把我自己的照片，加点音乐，刻成光盘，打算拿回去给家人看一看。
很有意思的是，纪录片还没来得及拿回家，就被班里边的人看到。我记得我们班那年42个人，然后39个人都copy了一份，拿着我的照片给家人分享，说，「你看，这是我们的大学生活」。
那时候就觉得，「如果做一个全校的纪录片，是不是一个很好的生意？」因为我是学广告的嘛，所以有这个想法。然后我就跟我妈说，「我想干个事，你能不能支持我一下，能不能给我买一个数码相机？」
记得那时候借了我妈1000块钱，她跟我一起跑到永乐买了一个非常厚的数码相机，500万像素。
后来我就拿着这个数码相机拍下一届的学生，把他们半年生活的点点滴滴，背着大包小包行李来报道、军训、哭着送教官、参加迎新晚会……他们参加的很多学校活动，做成一个纪录片，制成DVD和VCD，包装起来，然后去餐厅门口卖。
我记得，VCD卖5块钱，DVD卖8块钱。还是很成功的。那一届四千多新生，有2300人买我们的光盘。一下子就成了学校最有名的学生。
那个时期开始形成了一个小的团队，因为这个事是一个完整的商品的流程，需要前期的产品研发，以及制作、宣传、推广、销售，甚至售后——我们卖出去的光盘，后来发现有一些没有声音，于是有大量的售后问题。
我觉得对我来说，这其实是一个挺有意思的完整的商业启蒙。也挺感谢那个时候的团队，团队中有成员从2006年开始跟着我一起做事情，一直到现在还在团队里面。
那个时候开始对商品类的零售感兴趣，觉得这个东西好像不用研发，只需要采购过来就可以直接卖。
后来我们在市场考察的过程中，发现了格子店这种模式。大概在2007、2008年的时候，这是非常火的一个商业模式，就是把一个空间租下来，分成很多个格子，然后再租给不同的人，其实就像是一个线下的淘宝店一样。
看到这种店以后，我瞬间就觉得我要在学校开店。我觉得这是一个非常天才的商业模型。虽然我没有开过店，但是我觉得这一定是一个很好的商业模式。
后来我们去找地方。刚好学校对面开了一个类似于购物中心的地方，然后我去租。他说「你卖什么？开什么店？」我说，「你不用管。」因为我觉得模式太简单，担心说出去以后别人会来模仿和抄袭，就说，「你租给我就行。」
开这家店还是挺艰难的，把以前卖光盘赚的积蓄（全部投入进去）。我记得那时候交一年的租金，加上押金，4万多块钱。把这个钱交了之后，我们就一分钱都没有了，只是拿到一个空空荡荡的房子，连装修的钱都没有。
找了几个同学，我们一起凑装修的钱。那时候我们挺有群众基础的，可能是因为我们做纪录片，大家都觉得，你们是很乌托邦的一群人，很理想主义，然后你要开店了，都想要跟着你一起做事情。
有一次，一个朋友拿来了一把银行卡，说，「我们宿舍的银行卡都在这里了，这个有200，那个有300，我们可以去把这钱都取出来，先去买一些装修的材料。」
那个时候用非常低的价格，开始了我们的第一家店。
我们本来想叫「格子铺」，装修的过程中发现隔壁很近的一个店叫「格子铺」，它也在装修，我们就把我们的店改名叫「格子街」。
我们用很短的时间，做成了学校周边最受欢迎的店。
我们上学那个年代，学校里多数人一个月的生活费大概就几百块钱，但这个店一个月可以赚一万块钱。作为学生创业，还是挺成功的。
后来才发现，任何商业模式的背后，其实都有挺复杂的运营的东西。既需要去管理那些来租格子的人，还要管理来买东西的人，比想象的要复杂。而且，虽然开了一家店，但是如果有200个格子，就相当于又开了200家小店，有不同的品类，有不同的人，不同的顾客。
另外，因为商业模式太简单，两个月以后，在我们周围200米之内有12家格子店。所以说，可能会有很多当初预想不到的问题，我们就想办法去优化。那个时候，我们心里边开始有泡泡玛特的雏形。
之前在学校周边开店，感觉自己的店是第一名，因为有群众基础，和自己竞争的都是周围的一些夫妻店。我们对营销的理解，对消费者的理解会更深刻一些，而且有很多同学来帮忙。
但是，（毕业之后）到北京开店，（发现不一样了）。把店快装好时发现，实际上需要花的钱比我们想象的要多得多，比如说，花十几万做完装修了，但是后来发现在购物中心开店，消防还得花很多钱。还比如，我们连店员都招不来。我们就一家店，我们不知道怎么管理，不知道怎么排班……这些我们都没有，所以说那个时候非常的难。
那时我们去了很多地方，广州、义乌、北京的天意……东拼西凑各种各样的东西，饰品、玩具、数码、文具、家具、箱包、化妆品，等等。
2010年11月17号，泡泡玛特第一家店开张。
第一家店非常的难。管理上一头雾水，商品上一头雾水，投入上又觉得是个无底洞，有很多不确定的费用。唯一的支撑就是好像一直在做一些努力，然后每一天都比昨天好一点点。
我记得很有意思的一件事情是，那个时候中关村到北大那个地方修路，建一个很大的桥，当时刚开始修，我们从那路过时说，「这个桥影响我们的风水，桥修好的时候，我们就能赚钱了。」
也挺有意思的，大家把生意好转的希望寄托在一个跟自己毫无关系的事情上，每天安慰一下自己。觉得太难的时候，就看看那个桥，「桥还没修好，桥修好那天，我们就好了。」
那时候一起创业，包括我在内，每个人一个月都领2000多块钱薪水，那时在北京勉强能够生活下去。
确实很辛苦，需要做很多事情。每天早上都是我们自己去开门，一直到晚上10点多回去，然后做当天的总结，再一起去吃个夜宵。第二天早上起来，又是如此，还是挺累的。
那个时候就一直想，我们能不能找一些有经验的人。终于有一天碰到了一个姑娘，她是依恋集团一个品牌的店员，她换工作，找到我们。
我心说，「终于能有一个在所谓的品牌干过的店员来。」
她说她可以来，但是有两个条件，第一个条件，她必须当店长，第二个条件，薪水必须是3000块。
我说，「可以」。
那时候我觉得我们不懂，甚至不知道到底什么是早班、中班、晚班，不可能让店员跟我们一样，从早上9点多上到晚上10点多。以及如何设置底薪，怎么提成，连这些最基本的管理，我们那时候都还不太熟悉。我希望她来了以后，就帮我们去想，去做这些事情。
但是后来想想，我觉得我那时候的想法也很不成熟。你想，现在我们公司都几千人了，每天还有很多复杂的问题还解决不了，何况那时候她只是一个普通的店员，希望她帮我们解决很多我们想解决的零售的问题，确实是有过高的期待了。（注：据泡泡玛特2024年年报披露，截止2024年12月31日，全球员工5267人。）
一个月以后，她并没有达到我们的预期，矛盾就爆发了。
从我们学校过来的一个小姑娘，有一天哭得昏天暗地跟我聊，说觉得不公平，「你从外面招一个人，干得不如我们，也没有我们努力，然后你为什么给她发3000块，给我们才发2000多块？」
我站在一个理性的角度跟她讲，「第一，我答应了要发给她3000块，不能说干得不好，就给她发2000块。第二，我们是创始团队，然后我们现在是按照职业惯例来做这个事情。」
但是怎么都劝不住她，非要上升到这种相互人身攻击的矛盾。就是说，必须选择到底留谁。反正她俩相互看不上。
最后，我们觉得我们自己确实还是不懂，还是选择了3000块的。
但是，我们觉得那个人没有做到我们的要求，是不是因为我们授权不够？是不是因为她当店长，但是我们一群人也在店里待着，有太多「店长」了，她施展不开？
后来我们就说好，那就给她更多的权力。创业时候的几个同学，我们几个人都不允许来店里，都在楼上咖啡厅待着。有什么事先给我反馈，给她更多的自主权，甚至又给她加了薪水，说，「再给你加点薪水，能不能好好干，发挥出你更多的潜力。」
然后，有很多店员都是她招来的，有一些还是她的朋友。我来开会，把大家围成一个圈，畅想未来，「有一天，我们会上市，会成为一个伟大的品牌。大家是创始团队，可以获得更多的人生体验。」但后来我觉得可能大家根本没有听进去，或者根本也听不懂我在讲什么。
让我们没想到的是，没过多久，到了要过年的时候，我们本来每个月发薪水的日子是10号，很多人在2号时就说，「能不能把工资发了？」有些人说父母来了，想买点东西，有些人说快过年了，要买点东西带回家。
我们就把奖金、工资都发给大家了。发完当天晚上，店长给我发条短信，说，王宁，我们集体辞职了，明天你们自己去开门吧，钥匙放在了什么什么地方。
我们都蒙了，不知道为什么。
但是现在觉得，其实有可能没有我们想象的那么复杂。有可能就是他们换工作比较频繁，很多人都是一到过年就回家，过年回来以后再找新的工作。有可能她找到了新的工作，然后这些人都是她的朋友，索性一块走，然后就直接让我们从零开始了。
第二天，我们又自己去开门，自己开始当收银员、售货员。那一年过年都没回家，一群人就在那重新开始。
其实很多人会问，「你创业这么多年，到底哪些时刻是你最灰暗的时刻，或者说最困难的时刻？」
坦白讲，我觉得我们每一个阶段都可以讲出来很多也许听起来是很困难的时刻，但是实际上，我觉得那个时候也没那么悲观地去看待问题，因为总是要去解决问题的，遇到问题就把它解决了，如果能解决得好那就接着往前走。就像企业一样，一旦发动起来，你就停不下来了。你有责任有义务推着它走，不可能你自己也拍拍手走人。
我比较认同那种说法，就是把生意分成围棋和象棋两种。
我觉得「象棋生意」其实就是像互联网一样，是「你死我活」的生意，「我的胜利意味着你的死亡」，你会发现很多互联网的巨头都是在各自领域必须成为老大。
线下生意更多是像「围棋生意」，就是，你赢了，无非是你的子比我的子多一些而已。你是麦当劳，一年赚100个亿，我是楼下饺子馆，一年赚100万，我也很开心，我也能活下去。那我就努力明年多下一个棋子。
“平庸有重力，需要逃逸速度”，“大力出奇迹”，“难而正确”，这些想法都不太正常，参考：《1997-05-05 Berkshire Hathaway Annual Meeting》。
You really ought to figure out how you can be happy with the present amount of money you’ve got, and then figure that everything else is all to the good as you go along.
但正常情况下，你真正应该做的是：先想清楚如何对自己现在拥有的钱“感到满足”，然后把之后的增量收益都视为“锦上添花”。
所以那个时候我们觉得作为草根创业者，我们的能力和实力，还是从线下开始会更好一些。它带来的好处是让整个团队，包括我，更有耐心，大家不会那么急躁，因为做好一件事情需要时间。
我们其实有很多种方法可以做得更快，我们做线下连锁的，可以开放加盟，一下子就很快。我们现在账上的现金，可以开很多店，但是，我们其实并没有。
核心是因为我们对创业的理解，有时候多就是少，少就是多，快就是慢，慢就是快。我们确实有很多细节没有做好，快速扩张的过程当中，虽然放大了优点，提升了速度，但是它也会放大缺点。就是当没有准备好的时候，我们要尊重时间，尊重经营。这其实跟我们一直做线下离不开。
2010年11月17日，我们开了第一家店。第10年的时候，泡泡玛特在香港IPO。2021年底我们已经有三百多家直营店，将近两千家自动售卖的店，我们的业务已经到了23个国家和地区。
注：据泡泡玛特2024年年报披露，截至2024年12月31日，泡泡玛特在中国内地门店数量为401家，自助售卖店数量为2300家，港澳台及海外门店数量为130家（含合营），自助售卖店数量为192家（含合营及加盟），遍及30多个国家和地区。此外，通过跨境电商平台，泡泡玛特已触达全球超过90个国家和地区，港澳台及海外营收占比超过38%。
我是泡泡玛特创始人王宁，是一个理想主义者，希望去做一个伟大的企业，希望做一个让人尊敬的品牌。
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